La mia esperienza nei sistemi aeronautici si affianca oggi a una preparazione manageriale che mi permette di affrontare i progetti considerando non solo la tecnologia, ma anche le persone, gli investimenti e le scelte organizzative.
Dopo oltre vent’anni di lavoro nel settore aerospaziale, ho scelto di approfondire con l’Executive MBA gli aspetti economici, strategici e organizzativi dei progetti industriali. È un percorso che ha ampliato il mio modo di affrontare i problemi, senza allontanarmi dall’esperienza maturata sul campo.
La fattibilità tecnica resta essenziale, ma da sola non basta. Quando valuto un’iniziativa considero anche quali esigenze deve soddisfare, quali risorse richiede, quali rischi comporta e come può essere realizzata all’interno dell’organizzazione.
Ho sviluppato questi temi anche nella tesi, mettendo a confronto Airbus, Leonardo e SpaceX: tre realtà molto diverse per struttura, scelte industriali e approccio all’innovazione.
Conoscere i sistemi aeronautici aiuta a comprenderne prestazioni, vincoli e costi nell’intero ciclo di vita. La prospettiva manageriale aggiunge gli strumenti per confrontare le alternative, valutare gli investimenti e motivare le decisioni.
Lavorare con costruttori, fornitori e compagnie aeree mi ha insegnato quanto contino il coordinamento e la chiarezza delle responsabilità. Quando obiettivi e priorità sono condivisi, anche le decisioni più complesse diventano più efficaci.
Per trasformare un’idea in un progetto realizzabile bisogna misurarsi con competenze disponibili, risorse, vincoli tecnici e capacità di adattamento dell’organizzazione. È qui che l’innovazione incontra la gestione quotidiana.
Che si tratti di progettare un nuovo prodotto, migliorare un sistema esistente o sviluppare un software, cerco di tenere insieme le esigenze di chi lo utilizzerà, la qualità della soluzione tecnica, le risorse necessarie e la sua concreta attuazione.
Immagine illustrativa · Temi di ricerca dell’Executive MBA
La ricerca approfondisce il ruolo dell’organizzazione, della leadership e del coordinamento nei programmi aerospaziali. In progetti così articolati, le scelte tecniche devono dialogare con quelle dei fornitori, degli stakeholder e dei responsabili delle decisioni.
Per valutare investimenti industriali di lungo periodo la tesi esamina strumenti come il valore attuale netto (VAN), il tasso interno di rendimento (TIR) e il periodo di recupero dell’investimento. Indicatori diversi che, letti insieme, aiutano a capire opportunità e rischi.
Innovazione, sostenibilità, governance e valorizzazione delle persone non sono temi separati. La ricerca li considera aspetti collegati, che influenzano la capacità di un’organizzazione di affrontare il cambiamento e creare valore nel tempo.
Il confronto fra Airbus, Leonardo e SpaceX permette di osservare come organizzazioni molto diverse gestiscano programmi complessi, investimenti e innovazione tecnologica.
Una filiera internazionale articolata, programmi di lunga durata e la necessità di conciliare risultati operativi e scelte strategiche.
Grandi programmi industriali, numerosi interlocutori e un crescente collegamento fra innovazione, gestione aziendale e sostenibilità.
Integrazione verticale, cicli di sviluppo rapidi e nuovi modelli di attività nella Space Economy, valutati anche alla luce dei rischi organizzativi e finanziari.
La ricerca non si esaurisce nel confronto tra modelli manageriali. Alcuni sviluppi recenti, documentati da fonti pubbliche, offrono l’occasione di osservare come le strategie industriali prendano forma. Le considerazioni che seguono rappresentano una mia lettura di quei dati.
Non basta sviluppare una nuova tecnologia di bordo. Occorre considerare anche come produrre e distribuire l’energia, adeguare gli aeroporti e integrare i diversi impianti dell’aeromobile.
Nel 2025 Airbus ha orientato il programma ZEROe verso la propulsione elettrica alimentata da celle a combustibile. In questo schema l’idrogeno viene utilizzato per produrre l’elettricità necessaria ai motori, senza essere bruciato in una turbina a gas.
Il 7 luglio 2026 Airbus e MTU hanno annunciato l’intenzione di costituire una joint venture dedicata allo sviluppo di questa tecnologia. L’avvio delle attività è previsto nel 2027, a condizione che siano ottenute le autorizzazioni e completati i passaggi annunciati.
Secondo Airbus, gli aeromobili attuali possono operare con miscele che contengono fino al 50% di SAF. L’obiettivo dichiarato è raggiungere la compatibilità con il 100% di SAF entro il 2030: un traguardo tecnico, che non significa che tutti i voli utilizzeranno esclusivamente questi carburanti.
Per comprenderne il reale beneficio ambientale bisogna però considerare anche la disponibilità dei carburanti e il modo in cui vengono prodotti, guardando alle emissioni lungo l’intero ciclo di vita.
Il progetto di ricerca TEST di Airbus studia come raffreddare le celle a combustibile, che durante il funzionamento generano notevoli quantità di calore. Sistemi criogenici, dissipazione termica, elettronica di potenza e peso complessivo dell’impianto vanno valutati insieme.
L’integrazione di questi elementi richiama direttamente le competenze sui sistemi ECS e sulla gestione termica che ho sviluppato nel mio percorso professionale.
Una tecnologia promettente non è automaticamente una soluzione pronta per il mercato. Servono investimenti coordinati, un percorso di certificazione credibile e infrastrutture energetiche adeguate. Inoltre, l’assenza di emissioni dirette di CO₂ durante la propulsione non implica necessariamente un impatto climatico nullo lungo l’intero ciclo di vita.
Fonti ufficiali: Airbus ZEROe · Airbus–MTU announcement, 7 July 2026 · Airbus SAF · TEST cooling research
Il caso Leonardo mostra quanto sia importante integrare competenze diverse — dai sistemi aeronautici alla cybersecurity, fino allo spazio — all’interno di programmi internazionali complessi.
Nell’aggiornamento del Piano Industriale di marzo 2026, Leonardo indica cybersecurity, calcolo ad alte prestazioni, intelligenza artificiale e gestione dei dati fra le aree strategiche. La sfida è far dialogare queste competenze e indirizzare gli investimenti in modo coerente.
È un esempio concreto dei temi affrontati nella tesi: coordinamento fra funzioni, governance e capacità di tradurre gli indirizzi strategici in programmi realizzabili.
La strategia di Leonardo mette in relazione le attività spaziali con lo sviluppo di servizi integrati e collaborazioni industriali. Il valore non nasce soltanto dalle singole tecnologie, ma anche dalla capacità di collegarle lungo la filiera.
Per chi lavora sui progetti questo significa definire con precisione le responsabilità sulle interfacce, garantire la qualità dei dati e verificare che i sistemi funzionino insieme.
Il Piano di transizione pubblicato l’11 giugno 2026 porta nella pianificazione aziendale obiettivi legati al clima, all’impiego delle risorse, all’economia circolare e allo sviluppo delle competenze.
Nel Piano Industriale 2026–2030 Leonardo prevede circa 1,2 miliardi di euro di investimenti a sostegno della transizione climatica. Si tratta di risorse programmate, non di risultati già raggiunti.
Il caso evidenzia che le competenze tecnologiche producono risultati duraturi quando investimenti, responsabilità e attività delle diverse funzioni seguono una direzione comune. Anche gli obiettivi ambientali devono tradursi in azioni verificabili.
Fonti ufficiali: Leonardo Industrial Plan · Industrial Plan update, 12 March 2026 · Transition Plan, 11 June 2026
Il modello SpaceX unisce sviluppo interno, sperimentazione continua e una relazione stretta fra infrastrutture di lancio e servizi satellitari.
SpaceX sta sviluppando Starship e Super Heavy con l’obiettivo di realizzare un sistema di trasporto completamente riutilizzabile. Nell’elenco ufficiale dei lanci compare il volo 14 del 28 settembre 2026, successivo alla campagna di sviluppo V3.
Il riutilizzo completo e rapido resta tuttavia un obiettivo da dimostrare su base operativa: un singolo volo di prova non basta a confermare tempi di riutilizzo e costi sostenibili nel lungo periodo.
La tesi distingue le infrastrutture che rendono possibile l’attività spaziale dalle applicazioni che ne derivano. Lanciatori, satelliti e sistemi di terra sono la base per servizi di connettività, navigazione e osservazione della Terra.
È in questa prospettiva che si colloca il collegamento tra la capacità di lancio di SpaceX e i servizi Starlink. Anche il rapporto ESA del 2026 sull’economia spaziale esamina le attività lungo l’intera filiera, a monte e a valle.
Capacità di carico, frequenza dei lanci, affidabilità e costi di riutilizzo incidono sull’economia delle costellazioni satellitari e sul loro mantenimento nel tempo.
Ma ridurre il costo dei lanci non basta a rendere redditizio un servizio: contano la domanda, la capacità effettivamente disponibile, il quadro normativo e la sostenibilità delle attività in orbita.
Lo sviluppo per cicli successivi permette di imparare più rapidamente, ma il risultato economico dipende da operazioni ripetibili e da rischi sostenibili. Nella valutazione di Starship è quindi importante distinguere gli obiettivi dichiarati dalle capacità già dimostrate.
Fonti principali: SpaceX Starship · SpaceX launch record · ESA Space Economy Report 2026
Executive Master of Business Administration — Università degli Studi Guglielmo Marconi.
Autore: Francesco Rondinelli · Relatore: Alessio Gambino.
La tesi propone un confronto qualitativo fra tre realtà industriali, basato sulla letteratura manageriale, sui bilanci e sui rapporti di sostenibilità, oltre che sull’esperienza maturata nel settore aerospaziale. I casi analizzati hanno finalità accademiche e non implicano rapporti di lavoro o consulenza con le aziende considerate.
La riflessione conclusiva è che gestire un’organizzazione complessa significa saper collegare tecnologia, finanza, persone e sostenibilità, scegliendo strumenti e modelli adatti al contesto in cui si opera.